SMK ber-KAIZEN

Icon

… upaya membangun karakter PROBLEM SOLVING, menuju INDONESIA yang lebih baik.

Menggerakkan Inovasi Melalui Konvensi (QCC)

Astra sukses memacu karyawannya melakukan inovasi melalui kegiatan InnovAstra. Total tambahan pendapatan dari kegiatan inovasi itu bahkan mencapai triliunan rupiah. Bagaimana bisa?

“The world leaders in innovation and creativity will also be world leaders in everything else”. Ucapan pakar manajemen Harold R. McAlindon ini tentu bukan sekadar kata-kata kosong. Penulis The Little Book of Big Ideas itu menemukan inovasi sebagai kata kunci memenangi persaingan bisnis. Dan nyatanya, banyak perusahaan besar memang menjadikan inovasi sebagai urat nadi sehingga terus menggelorakan inovasi di lingkungan internalnya.

Di Indonesia, salah satu yang serius menggelorakan hal ini adalah PT Astra International Tbk. Di Astra, keyakinan bahwa inovasi merupakan kata kunci untuk survive dan terus leading sudah menjadi “sarapan” yang saban hari didengung-dengungkan, dari level manajemen puncak hingga karyawan lapangan, pada forum-forum di head office, di anak usaha hingga di cabang-cabang. Malahan, tahun ini, Astra menjadikan inovasi sebagai tema utama saat merayakan ulang tahun ke-54 perusahaan – persisnya bertema “Astra Berinovasi untuk Bangsa”.

Wujud keseriusan Astra dalam menginternalisasi inovasi juga tampak jelas dari kegiatan korporat yang mereka sebut InnovAstra. Ini merupakan kontes tahunan yang melibatkan seluruh insan Astra. Kegiatan rutin ini menandingkan siapa yang terbaik dalam hal inovasi. “Lomba InnovAstra terbuka bagi seluruh karyawan dan perusahaan di seluruh Grup Astra,” kata Presdir Astra Prijono Sugiarto saat menghadiri ajang InnovAstra 2011.

Bila dilihat dari permukaan, InnovAstra sepintas tampak hanya sebuah event lomba, tak lebih dari kompetisi biasa. Namun bila didalami, InnovAstra adalah proses yang penting dan panjang dalam internal Astra untuk tetap menggenggam masa depannya. Hal itu juga diakui Ekuslie Goestiandi, Head of Astra Management Development Institute (AMDI). Menurutnya, InnovAstra merupakan upaya mencapai prestasi terbaik karena mendorong karyawan berinovasi.

Secara korporat, InnovAstra bisa dilihat sebagai bagian dari proyek “improvement and innovations” Astra karena di dalamnya memang banyak sekali muncul usulan perbaikan proses dan terobosan demi peningkatan kinerja perusahaan. Ada pula semangat dan upaya yang berorientasi penciptaan nilai tambah untuk meningkatkan kepuasaan pelanggan. Namun di sisi lain, hal itu juga bisa dilihat dari pengembangan karyawan karena InnovAstra memberi kesempatan karyawan berimprovisasi dan mengeluarkan kreativitas terbaiknya melalui penciptaan inovasi-iovasi di bidang kerja masing-masing.

Dampak InnovAstra sungguh tak bisa dianggap enteng. Ini terbaca dari sisi hasil yang terkuantifikasi. Astra menggunakan parameter Net Quality Income (NQI) untuk mengukur InnovAstra. Secara umum NQI adalah net benefit dari kegiatan inovasi setelah dikurangi biaya-biaya yang dikeluarkan untuk proyek.”NQI kami gunakan sebagi indikator progres kegiatan inovasi,” kata Ekuslie. Cara memperoleh angka NQI: total benefit proyek dikurangi biaya proyek. Pada event InnovAstra tahun 2009, angka NQI bisa mencapai Rp 1,07 triliun. Tahun

2010 naik menjadi Rp 1,6 triliun dan tahun 2011 melonjak hingga Rp 4,08 triliun.

Bagaimana Astra meraih itu semua?

Jelas, bukan proses yang simpel. InnovAstra melibatkan rangkaian kegiatan panjang, terkait kegiatan pengembangan di semua unit usaha Astra. InnovAstra mewadahi semua inovasi dari seluruh unit, mencakup 145 anak usaha dengan jumlah karyawan 145.154 orang.

Bila dikilas balik, InnovAstra merupakan hasil evolusi dan penyempurnaan program-program konvensi sebelumnya. Cikal-bakalnya sudah dirintis pada 1980 saat Astra mengintroduksi Total Quality Control pertama kali di PT United Tractors, PT Multi Astra, PT Gaya Motor dan PT Nippondenso Indonesia. Tahun 1982 mulai dirintis sebuah konvensi di Grup Astra dengan nama Konvensi Quality Control Circle sejalan diperkenalkannya Astra Total Quality Control (ATQC) saat itu. Tahun 1998, ATQC diubah menjadi Astra Total Quality Management (ATQM), dan setelah berjalan lima tahun, tepatnya tahun 2003, berganti nama menjadi Astra Quality Convention (AQC). Baru pada 2009 AQC diubah menjadi InnovAstra untuk lebih mengobarkan semangat inovasi.

Dari waktu ke waktu elemen yang dikonteskan terus mengalami perkembangan, seiring dengan pengadopsi konsep dan praktik manajemen yang terhangat di masanya. Di tahun 1980-82, gerakannya semata-mata secara kultural. Namun dengan berjalannya waktu, semua kegiatan yang dilakukan harus ada asas manfaat nyata. “Sekarang sudah ada dua fokus: gerakan kultural yaitu membudayakan kegiatan inovasi, dan gerakan performance management untuk meningkatkan kinerja organisasi,” kata Daris Rahman, Departement Head AMDI.

Astra mulai memiliki sistem manajemen modern pada awal 1980-an. Kegiatan “improvement and innovation” menjadi bagian penting yang mulai dikenalkan saat itu. Waktu itu, dunia sedang marak konsep TQM. Astra termasuk perusahaan yang aktif menjalankan konsep itu, utamanya di bidang produksi.

Bila dicermati, pada tahap-tahap awal, gerakan improvement di Astra masih lebih berfokus pada kegiatan kaizen. Namun seiring dengan waktu, kategori improvement yang diperlombakan makin beragam. Pada 1980 baru mengenal kategori Quality Control Circle (QCC), tahun 1982 sudah ada kategori proyek Suggestion System (SS), tahun 1997 kategori Quality Control Project (QCP) dan tahun 2009 kategori Business Performance Improvement (BPI).

Lebih detailnya, saat ini yang dilombakan melibatkan kategori proyek untuk individu maupun

tim. Total ada lima kategori. Pertama, Suggestion System, yang menilai proyek yang bersifat individu. Kedua, Quality Control Circle NonTeknik, yang melingkupi proyek nonteknis, untuk level departemen seperti bagian keuangan, administrasi dan level frontliner. Ketiga, Quality Control Circle Teknik, yang melingkupi proyek teknis di level departemen. Keempat, Quality Control Project, mencakup proyek di level divisi atau staf manajerial. Kelima, Business Performance Improvement, yang menilai proyek di level perusahaan.

Syarat mendasar untuk ikut InnovAstra adalah proyek inovasi itu harus sudah selesai implementasinya dan dikembangkan dalam satu tahun terakhir. Tiap perusahaan di Astra diberi kesempatan mengirimkan tim terbaiknya. Jumlah tim setiap perusahaan ditentukan berdasarkan jumlah kegiatan inovasinya. Yang pasti, perusahaan yang jumlah kegiatan inovasinya banyak akan mendapat kesempatan mengirimkan tim dalam jumlah lebih banyak.

Selain telah diimplementasikan, kegiatan inovasi tersebut juga harus memberi dampak nyata pada kinerja perusahaan, unik dan berkelanjutan, serta memanfaatkan sumber daya yang ada. Dengan kriteria seperti itu, sudah pasti, untuk bisa sampai di tingkat InnovAstra, setiap proyek inovasi harus melewati seleksi yang ketat di perusahaan masing-masing. Proyek yang bisa masuk di InnovAstra adalah para juara dari tingkat perusahaan.

Setiap inovasi itu kemudian dinilai oleh tujuh juri dari internal Astra, anak usaha dan holding. Tingkat keberhasilan sebuah inovasi dikukur dari indikator NQI. “Siapa yang berhasil berinovasi dengan NQI tertinggi, dialah yang memenangi lomba,” ujar Daris.

Melihat prosesnya yang panjang, InnovAstra tak mungkin terselenggara hanya dengan mengandalkan SDM di kantor pusat. Bagaimanapun, ini merupakan bagian cita-cita besar Astra untuk terus belajar dan mengembangkan diri. Sebab itu, butuh sinergi dengan karyawan di anak usaha yang bertugas menangani inovasi, khususnya bagian PIC Quality Control di anak usaha. Merekalah yang selalu memonitor serta melaporkan kemajuan kegiatan kaizen dan inovasi di perusahaannya.

Sedikit menyinggung tentang inovasi. Kegiatan inovasi di Astra selalu dilihat dari dua hal: pengelolaan inovasi dan praktik inovasi. Pada level korporat, Astra memiliki AMDI yang punya unit yang bertanggung jawab mengelola inovasi yang meliputi monitoring, pengembangan dan penyelenggaraan event. Mereka akan bekerja sama dengan PIC Quality Control di anak perusahaan untuk mengelola inovasi.

Tak hanya itu, cakupan dan tema setiap inovasi juga diserahkan ke masing-masing tim sesuai tantangan bisnisnya. Untuk ini, ada kegiatan yang dinamai Performance Management Review di tingkat korporat yang menjembatani kegiatan review proyek strategis dan manajemen kinerja. “Jadi sekali lagi, upaya inovasi yang kami lakukan adalah sejalan dengan strategi perusahaan dan upaya peningkatan kinerja,” Ekuslie menandaskan. Di Astra, salah satu kekuatannya, selain punya PIC Quality Control, unit usaha juga punya PIC PDCA (Plan–Do–Check–Act) yang tugasnya mengelola roda PDCA: formulasi, penjabaran, serta eksekusi strategi serta review kinerja.

Kembali ke InnovAstra. Bila dirujuk ke belakang, sejak bernama Konvensi Quality Control, InnovAstra tahun 2011 merupakan yang ke-27. Seperti disinggung di atas, penilaian inovasi biasanya dilihat berdasarkan cakupan dan dampak terhadap organisasi. Untuk setiap kategori yang dikompetisikan tadi, dipilih tiga juara (1-3). Plakat, piala dan uang menjadi hadiahnya.

Hadiah dinilai bukan menjadi satu-satunya penggerak. “Hadiah uang perlu ada, namun hadiah nonfinansial akan lebih berdampak untuk jangka panjang,” kata Ekuslie. Menurut pria yang akrab disapa Keliek ini, partisipan bisa hadir di konvensi InnovAstra bertemu dengan Board of Director Astra International dan eksekutif Grup Astra, juga merupakan suatu kehormatan. Para pemenang dari daerah, misalnya, difasilitasi terbang ke Jakarta dan bertemu dengan Dirut Astra. Hal seperti ini membawa kebanggaan tersendiri bagi mereka.

Bila diamati, inovasi-inovasi yang ditelurkan memang sangat menarik dan beragam. Dari inovasi kecil yang lingkupnya praktis di lapangan hingga inovasi kelembagaan. Untuk contoh level lapangan, misalnya, pernah seorang karyawan di PT Astra Agro Lestari membuat inovasi berupa arit untuk memetik buah sawit. Arit itu bisa untuk membacok kelapa sawit hingga bonggolnya tak ada (tak tersisa). Hal itu mengurangi rendemen saat dimasukkan ke kilang dan akan lebih ringan membawanya. Temuan yang sepertinya kecil tetapi berdampak besar bagi pekerjaan lapangan.

Contoh inovasi lain ditemukan Fitra Setiawan dari PT Astra Daihatsu Motor (ADM). Fitra berhasil menyandang gelar juara II InnovAstra 2011 kategori Suggestion System. Inovasinya: memodifikasi cutter dresser, salah satu tool di bagian manufaktur. Tool buatan lokal dia ubah bentuk dan fungsinya menjadi seperti barang impor dari Jepang. Inovasi itu menjadikan harga barang lebih murah. Sementara barang impor seharga Rp 115 ribu, produk ciptaannya cukup hanya Rp 11 ribu. Jelas merupakan efisiensi yang signifikan dan wajar bila dia berhasil menyisihkan ratusan finalis dari ADM lainnya.

Salah satu pemenang InnovAstra tahun lalu adalah PT Pamapersada Nusantara (Pama) yang membuat inovasi dengan judul “Pama Auto Dispatch System”. Pama adalah anak usaha United Tractors yang membidangi kontraktor tambang batu bara yang di dalamnya melibatkan alat berat seperti dump truck dengan diameter rodanya bisa dua kali lipat tinggi manusia dewasa. Sebelum inovasi dilakukan, dalam memasang roda dilakukan dengan lock system dan time sheet (manual). Banyak kesulitan dialami. Kemudian dibuat terobosan baru yang mengubah metode kerja lama secara total karena lewat metode baru bisa dilakukan secata otomatisasi.

Program otomatisasi ini, seperti dijelaskan Darwin Bintang, Kepala Departemen Operation Research and Project Evaluation Pama, menggabungkan multikompetensi seperti engineering, matematika, programming dan teknologi informasi. Mereka akhirnya bisa membuat sistem menjadi terbuka (unlock) sehingga dump truck bebas bergerak sesuai dengan algoritma optimasi yang memberikan total produksi maksimum. Selain itu, bisa real-time. Mereka berhasil menemukan algoritma yang menjadi “otak” dalam pengaturan fleet sehingga bisa melakukan auto assignment (penugasan) ke sejumlah unit pada waktu yang tepat tanpa keterlibatan manusia.

“Inovasi itu memberikan banyak benefit. Yang paling penting membuat aktivitas menjadi lebih efektif dan efisien,” ujar Darwin. Produksi per jam, pada rentang September 2010 hingga Januari 2011 meningkat 13,73%, juga terjadi kenaikan waktu efektif sebesar 25,86 menit/unit per hari. Lalu, terjadi kenaikan speed hauler, penurunan cycle time loader, dan penurunan disposal activity. “Dengan cara ini,” katanya, “kami mampu saving lebih dari US$ 10 juta dalam sepuluh tahun.”

Tak hanya Pama yang inovatif, tim Auto 2000 tahun ini menjadi juara II pada kategori BPI, dengan judul inovasi “Enganging Customer’s Voice in the Total Ownership Experience”. Menurut Yusuf Bahtiar, Kepala Seksi Operation Improvement and Marketing Development, pihaknya melakukan inovasi pada fase ownership kendaraan konsumen. Selama ini kepuasan pelanggan Auto 2000 melibatkan dua fase: purchasing dan ownership (saat pelanggan memiliki kendaraan, atau pascajual). Dibandingkan fase purchase, fase ownership memiliki periode lebih lama dan frekuensi berinteraksi dengan pelanggan lebih sering. Memberikan kepuasaan pelanggan di fase ini akan menentukan loyalitas pelanggan pada Auto2000.

Dengan alasan itu, timnya melakukan sejumlah inovasi pelayanan pada fase ownership. Hasil dari inovasi itu sangat bagus: mengurangi lead time (dari 6 jam menjadi 3 jam) sehingga meningkatkan kapasitas menjadi 890 ribu unit. Lalu, meningkatkan rasio ketuntasan perbaikan menjadi 98,8% dan tingkat pasokan suku cadang menjadi 96,6%, mengurangi pelanggan yang tidak puas menjadi 5%, memperbaiki database untuk meningkatkan jumlah pelanggan yang diundang dan masuk ke bengkel hingga 20%. Yang teranyar adalah kepuasaan pelanggan meningkat dan meraih JD Power Award No. 1 dan membawa pencapaian profit Rp 2,16 triliun di tahun 2010.

Tentu, masih banyak contoh inovasi yang dihasilkan pada ajang InnovAstra, baik berupa sistem, proses, produk maupun jasa yang memberi nilai tambah bagi Astra. Astraworld yang populer sebagai payung kegiatan servis untuk produk-produk Grup Astra itu, misalnya, kabarnya juga hasil konvensi seperti itu.

Sebenarnya, bila dilihat dari pedoman manajemen di Astra atau yang oleh internal Astra sering disebut sebagai Astra Management System (AMS) — mengatur perumusan, penjabaran, dan eksekusi strategi perusahaan — InnovAstra merupakan bagian dari upaya menjalankan AMS tersebut. Di AMS, dalam menjalankan strategi mencakup dua pekerjaan: kerja rutin dan tidak rutin. Kerja tidak rutin biasanya berupa upaya-upaya alternatif untuk meningkatkan produktivitas, kapasitas dan kualitas, alias mengupayakan terobosan (inovasi). Hasil inovasi itulah yang biasanya diikutkan dalam konvensi InnovAstra.

Di lain sisi, penyelenggaraan InnovAstra yang sudah berlangsung 27 tahun itu menunjukkan konsistensi Astra dalam hal inovasi. Diakui Prijono Sugiarto pada saat event InnovAstra bulan lalu, “Kegiatan tersebut memberikan nilai tambah bagi kinerja perusahaan dan pada akhirnya melahirkan produk dan jasa terbaik bagi pelanggan.”

Ekuslie menyambung, event inovasi semacam InnovAstra merupakan perangkat yang baik untuk dua tujuan. Pertama, untuk melembagakan budaya inovasi. Kedua, mendorong kinerja perusahaan. Dan antusiasme itu bukan isapan jempol. Tahun ini, misalnya, jumlah inovasi yang diusulkan mencapai 340.179 proyek SS, 5.931 proyek QCC, 532 proyek QCP dan 28 BPI. Bila dihitung dari tahun pertama diselenggarakan, Astra telah melahirkan lebih dari 3,6 juta inovasi

(SS). Secara kuantitatif benefit-nya juga bisa dilihat angka NQI yang pada 2011 telah mencapai Rp 4,0 triliun.

Handito Joewono, pemerhati bisnis yang juga Chief Strategy Consultant Arrbey Consulting, melihat InnovAstra diselenggarakan karena manajemen Astra terdorong menjadikan perusahaannya makin baik sesuai dengan filosofi kaizen. “Tema kompetisi ‘improvement and innovations’ sangat efektif untuk mendongkrak perbaikan kinerja, baik yang bersifat nonkeuangan maupun keuangan,” Handito memberikan komentarnya.

Dalam pandangannya, esensi kegiatan kompetisi InnovAstra menjadi semakin bermakna karena mengakar pada corporate culture yang sudah terbentuk lama di Astra. Sebagai alumni Astra di era jadul — lebih dari 20 tahun lalu — Handito merasakan konsistensi implementasi budaya korporat Astra tersebut dari dulu sampai saat ini. “Program kompetisi InnovAstra yang ditempatkan dalam kerangka aplikasi corporate culture seperti dilakukan di Astra akan menjadi program yang efektif, efisien dan sinergis untuk menjamin pertumbuhan perusahaan yang berkelanjutan,” ungkapnya.

Hanya saja, menurut Handito, sebagus apa pun programnya saat ini, tetap harus dikembangkan dari waktu ke waktu agar hasilnya signifikan dan sejalan dengan upaya meraih pertumbuhan kinerja yang berkelanjutan.

Oleh : Sudarmadi, Reporter: Ario Fajar, Riset: Siti Sumariyati

http://swa.co.id/2011/04/menggerakkan-inovasi-melalui-konvensi/

Filed under: Best Practice, QCC

Belajar dari Budaya Toyota

Menggerakkan mesin hanya membutuhkan waktu dalam hitungan menit, tapi mengubah cara berpikir dan bertindak seseorang memerlukan waktu bertahun-tahun.

SALAH satu resep manjur dari Toyota adalah menciptakan budaya perusahaan yang berpusat pada sumber daya manusia (SDM). Setelah melalui praktik, riset, dan dokumentasi yang sungguh-sungguh dalam waktu yang relatif lama, ditemukanlah formulanya, yakni dengan memilih, mengembangkan, dan memotivasi karyawan agar berkomitmen untuk menciptakan produk berkualitas tinggi.

“Semua itu bisa terjadi manakala pihak manajemen melihat SDM sebagai jantung dan jiwa Toyota Way,” kata Juwono Andrianto, Senior Advisor Executive Toyota, saat menjadi pembicara dalam acara talkshow bertema Menciptakan Budaya Perusahaan yang Berpusat pada SDM: Belajar dari Budaya Toyota di Jakarta, Jumat (16/9) lalu.

Acara tersebut digelar bersamaan dengan peluncuran buku Toyota Culture edisi bahasa Indonesia, yang merupakan sekuel dari buku bestseller internasional The Toyota Way. Tentunya sang penulis -Jeffrey K Liker, profesor dari Universitas Michigan sekaligus penulis The Toyota Way, serta Mike Hoseus, pemilik perusahaan konsultasi Optiprise dan Center for Quality People and Organization-berharap dapat mengulang sukses seperti buku sebelumnya.

Pada The Toyota Way, penulis menjelaskan kesuksesan Toyota dengan memperkenalkan model revolusioner 4P untuk kecemerlangan organisasi, yakni Philosophy, People, Process, dan Problem Solving. Namun, meskipun buku tersebut mengenai budaya Toyota, tapi penulis merasa ada sesuatu yang hilang. Masih banyak detail yang harus dijelaskan dari 4P itu, salah satunya melalui Toyota Culture ini.

Toyota Culture meneliti “sistem manusia” yang telah diciptakan Toyota untuk menyuntikkan prinsip-prinsip dasarnya, yaitu kepercayaan, kesejahteraan bersama, dan kesempurnaan di dalam pabrik-pabrik, dealer, dan kantor-kantornya di seluruh dunia. Dimulai dengan menelaah evolusi budaya Toyota dan mengapa SDM merupakan jantung dan jiwa Toyota Way, penulis menjelaskan proses empat tahap Toyota dalam mengembangkan dan mempertahankan SDM berkualitas: menarik, mengembangkan, melibatkan, dan menginspirasi.

Inti dari budaya Toyota adalah menghargai orang dan melakukan perbaikan terus menerus. Menurut Juwono, dalam perusahaan otomotif yang mendunia itu, karyawan selalu ditumbuhkan semangat untuk terus memperbaiki (kinerja), tidak statis atau diam begitu saja, baik secara individu maupun team work.

“Untuk itu, kami harus siap menghadapi tantangan (challenge) dengan keberanian dan kreativitas untuk mewujudkan mimpi-mimpi kami.”

Selanjutnya, kata Juwono lagi, menegakkan prinsip atau filosofi “Kaizen”. Kaizen merupakan istilah dalam bahasa Jepang yang bermakna “perbaikan berkesinambungan”. Filsafat kaizen berpandangan bahwa hidup kita hendaknya fokus pada upaya perbaikan terus-menerus.

Pada penerapan dalam perusahaan, kaizen mencakup pengertian perbaikan berkesinambungan yang melibatkan seluruh pekerjanya, dari manajemen tingkat atas sampai manajemen tingkat bawah. “Kami memperbaiki bisnis-bisnis kami secara terus-menerus,” tutur Juwono saat menceritakan pengalamannya di Toyota.

Tak kalah penting dalam continuous improvement adalah konsep genchi genbutsu. Definisi harfiah genchi genbutsu dari bahasa Jepang adalah go and see the problem. Genchi genbutsu bukan sekadar teori, melainkan lebih menekankan pada praktik di mana kita harus langsung mendatangi masalah untuk mengetahui masalah tersebut.

Taichii Ohno, penemu Toyota Production System (TPS), menggambarkannya dengan cara membedakan konsep data dengan fakta. “Ia selalu menekankan pentingnya genchi genbutsu, yakni pergi langsung ke sumber, tempat kejadian atau gemba, dan menyaksikan langsung masalah yang terjadi,” ujar Juwono.

TPS telah diimplementasikan di ribuan perusahaan di seluruh dunia dengan berbagai derajat keberhasilan. Namun, pada umumnya mereka menyatakan, masih belum ada yang bisa melakukannya sebaik Toyota. Mengapa? Apa ini sulap?

Menurut Pete Gritton, Vice President of HR Toyota Engineering and Manufaturing of North America, dalam prakata buku tersebut, hal itu terjadi karena kebanyakan perusahaan itu gagal melihat “aliran darah” TPS, filosofi, dan strategi sumber daya manusia yang membuat TPS sukses diterapkan di Toyota.

Apabila ada sulap dalam sistem itu, kata Gritton, maka sulap itu adalah implementasi filosofi sumber daya manusia yang berhasil. Ia mampu menciptakan keyakinan dan keterlibatan setiap individu yang ada untuk menjalankan sistem yang sesederhana itu namun berbelit-belit.

Sebagaimana halnya Yuwono, yang Gritton mempelajari dari orang Jepang itu adalah makna sesungguhnya dari menghormati orang dan mengembangkan mereka agar terus-menerus bertambah baik. Tentu saja, hal ini membutuhkan kesabaran, pandangan jangka panjang, fokus pada proses, dan kemampuan untuk memahami di mana individu berada dalam perkembangannya.

Menggerakkan mesin hanya membutuhkan waktu dalam hitungan menit, tapi mengubah cara berpikir dan bertindak seseorang memerlukan waktu bertahun-tahun. Menurut Gritton, apa yang mereka sebut budaya adalah cara berpikir dan bertindak secara otomatis setiap harinya. Setelah bertahun-tahun, ini akan mendarah daging dalam diri Anda.

“Sebagai contoh, memecahkan masalah melalui alur plan-do-check-act tampak lebih alamiah bagi saya sekarang dibandingkan dengan melompat dan berjuang habis-habisan,” tutur Gritton.

Namun, Gritton dari awal mengingatkan, jangan membaca buku ini dengan niat menyalin Budaya Toyota ke dalam organisasi Anda. Ketika ia memulai pabrik pertama yang dimiliki sepenuhnya oleh Toyota di Amerika, mereka tidak bisa hanya menyalin kebijakan dan prosedur-prosedur dari Jepang ke dalam pabrik tersebut.

Para pelatih yang didatangkan dari Jepang tidak menginginkan mereka menyalin, melainkan mempelajari, mengadaptasi, dan memperbaiki. “Kami menghabiskan bertahun-tahun, melalui uji coba, berbuat kesalahan, dan diskusi yang intens, mengidentifikasi sistem-sistem dan prinsip-prinsip kunci yang tidak dapat ditinggalkan atau mengubah dan mencangkokkan mereka. Kemudian menciptakan sesuatu yang baru untuk mencocokkan bisnis kami dan orang-orang kami,” katanya lagi.

Buku ini memang sangat menarik, terutama bagi pemerhati manajemen SDM. Ia bahkan menjadi salah satu referensi wajib di kalangan akademisi yang bersinggungan dengan ilmu manajemen. Sedikit kekurangannya adalah terjemahan dan editing ke dalam Bahasa Indonesia yang kurang mengalir. Namun secara konten, memuaskan. ***

Courtesy : Retno Kustiati

http://www.jurnas.com/halaman/24/2011-10-09/184785

Filed under: Best Practice, Case Study

‘Toyota Culture’, Jantung dan Jiwa Toyota

BUDAYA perusahaan adalah resep utama kesuksesan Toyota sebagai pemimpin dunia dalam kecemerlangan operasional. Untuk membantu perusahaan Anda menjadi “Toyota” di Industri Anda, pakar Toyota terkemuka, Jeffrey Liker dan Michael Hoseus, memberi Anda informasi dari dalam tentang bagaimana menciptakan dan memelihara budaya yang berpusat pada sumber daya manusia, yang mempertahankan pertumbuhan yang konsisten, inovasi, profitabilitas, dan kesempurnaan.

Foto: IstimewaMelalui akses mereka kepada para eksekutif dan manajer Toyota dan pabrik-pabrik Toyota di seluruh dunia, penulis menunjukkan kepada Anda bahwa Anda dapat membangun budaya perbaikan terus-menerus dengan menarik, mengembangkan, dan melibatkan sumber daya manusia yang istimewa. Lalu, menumbuhkan budaya pemecahan masalah pada semua level di organisasi Anda. Membuat manajemen akuntabel bagi karyawan dan menginspirasi sumber daya manusia Anda untuk berkomitmen kepada perusahaan, keluarga, dan komunitas.

Selain itu mengubah departemen sumber daya manusia Anda menjadi arbitrator praktik harian yang adil dan konsisten. Lalu, menggunakan proses perencanaan yang bersifat top-down dan bottom-up untuk melibatkan setiap orang dalam mencapai tujuan-tujuan terobosan.

Buku bestseller internasional The Toyota Way menjelaskan kesuksesan Toyota dengan memperkenalkan model revolusioner 4P untuk kecemerlangan organisasi – Philosophy, People, Process, dan Problem Solving. Kini, dalam buku Toyota Culture, pakar Toyota terkemuka, Jeffrey Liker dan Michael Hoseus, menyingkapkan bagaimana Toyota memilih, mengembangkan, dan memotivasi sumber daya manusianya agar berkomitmen untuk menciptakan produk berkualitas tinggi.

Penulis juga menunjukkan bagaimana Anda pun bisa melakukannya. Toyota Culture meneliti “sistem manusia” yang telah diciptakan Toyota untuk menyuntikkan prinsip-prinsip dasarnya, yaitu kepercayaan, kesejahteraan bersama, dan kesempurnaan di dalam pabrik-pabrik, dealer, dan kantor-kantornya di seluruh dunia.

Foto: IstimewaFoto: IstimewaDimulai dengan menelaah evolusi budaya Toyota dan mengapa SDM merupakan jantung dan jiwa Toyota Way, penulis menjelaskan proses empat tahap perusahaan tersebut dalam mengembangkan dan mempertahankan SDM yang berkualitas: Menarik, Mengembangkan, Melibatkan, dan Menginspirasi.

Melalui banyak contoh dari riset Liker selama puluhan tahun dan dari akses Hoseus sebagai seorang manajer Toyota, Toyota Culture memberi Anda perangkat yang Anda perlukan untuk menemukan karyawan yang kompeten, mampu, dan berkemauan. Mulai melatih dan mensosialisasikan SDM yang telah Anda rekrut. Mengembangkan dan mengkomunikasikan indikator kinerja bisnis utama pada setiap level di organisasi Anda.

Selain itu juga  melatih SDM Anda untuk memecahkan masalah dan secara terus-menerus memperbaiki proses dalam pekerjaan harian mereka. Mengembangkan para pemimpin yang mempraktikkan dan mengajarkan filosofi perusahaan Anda. Dan, memberikan penghargaan bagi kinerja prima – dan menawarkan bantuan kepada SDM yang mengalami kesulitan.

Gambaran tentang budaya inovatif Toyota menyoroti perbedaan-perbedaan dalam menerjemahkan dan menciptakan kembali budaya yang berpusat pada SDM di pabrik-pabrik dan kantor-kantor Toyota di seluruh dunia. Detail belakang layar yang eksklusif ini adalah informasi yang diperlukan oleh perusahaan Anda agar berhasil belajar dari Toyota Culture.

JEFFREY K. LIKER, penulis buku laris The Toyota Way, adalah Professor of Industrial and Operations Engineering di Universitas Michigan dan pemilik perusahaan konsultasi Optiprise. Karyawan yang memenangkan penghargaan Shingo-Prize telah dimunculkan dalam The Harvard Business Review, Sloan Management Review, dan publikasi-publikasi ternama lainnya.

MICHAEL HOSEUS adalah Direktur Eksekutif Center for Quality People and Organizations. Dia bekerja di pabrik Toyota di Georgetown, Kentucky, selama 12 tahun sebagai pemimpin kelompok, manajer pabrik perakitan, dan manajer sumber daya manusia.

The Center For Quality People and Organization adalah organisasi nirlaba yang didukung Toyota, yang didedikasikan untuk menyebarluaskan Toyota Way kepada dunia pendidikan, komunitas, dan organisasi bisnis melalui pengalaman para mantan Pemimpin Toyota.

courtesy : tnol.co.id

Filed under: Best Practice

Belajar dari “Toyota Recall”

Beberapa minggu terakhir ini adalah cobaan paling berat bagi Toyota selama perjalanan bisnisnya hingga saat ini. Pemanggilan (recall) produk-produk Toyota karena cacat pedal gas di pasar paling kritikal yaitu pasar Amerika, menjadikan reputasi (brand reputation) produsen mobil terbesar di dunia ini di ujung tanduk.  Betapa tidak, selama puluhan tahun, dengan berpegangan pada filosofi The Toyota Way, Toyota berhasil membangun reputasi “kualitas paripurna” di kalangan konsumennya. Dan reputasi itulah yang kemudian mampu menjungkalkan GM dari posisi pemimpin pasar tahun 2008.

Namun noda setitik rusak susu sebelanga. Toyota tersandung masalah yang sangat krusial karena langsung menohok ke “jantung” keunggulan bersaing yang merupakan sumber utama reputasi mereknya: quality excellence, kaizen, lean manufacturing, just in time production, zero defect. Resep-resep bisnis ampuh khas Toyota yang dibawa oleh The Toyota Way pun kemudian diragukan. Merek Toyota sebagai “symbol of quality” kemudian nyaris pupus. Maka pertanyaan eksistensial pun kemudian mengemuka: “If the Toyota brand no longer stands for quality, what does it stand for?”

Biangnya, menurut Majalah Economist karena Toyota melalaikan “tradisi kualitas” dalam memproduksi mobil-mobilnya guna mengejar ambisi untuk menjadi market leader. Pertumbuhan Toyota satu dekade terakhir memang mencengangkan. Tahun 2008 Toyota memproduksi mobil 60% lebih banyak dari posisi di tahun 2000. Upaya Toyota mengejar market share global dari 11% ke 15% mengharuskannya memompa penjualan di berbagai pasar lukratif di lima benua secara membabi-buta tanpa memperhitungkan risiko problem kualitas. Saya melihat di sini Toyota mulai terlena; mulai kehilangan sense of urgency; mulai kehilangan sense of crisis; dalam menjalankan prinsip-prinsip quality excellence di dalam sistem produksinya demi mengejar pertumbuhan global.

Saya sendiri melihat, akibat godaan pertumbuhan Toyota mulai meninggalkan “tradisi Ketimuran” yang khas Toyota dalam mengelola bisnis. Tradisi yang saya maksud adalah pola pengelolaan yang pelan tapi konsisten menuju perbaikan dari waktu ke waktu; kesuksesan setahap demi setahap dimana setiap tahap tercapai kesempurnaan (no room for instant success!!!); mengendap penuh kesabaran, tapi penuh percaya diri tidak takabur; attention to detail; harmoni dan keseimbangan antara tujuan jangka panjang dan pendek. Toyota mulai mengadopsi “tradisi Barat” yang memuja “pertumbuhan di atas segala-galanya”.

Saya mengambil beberapa pelajaran penting dari kasus Toyota:

#1 Abandone its own basic philosophy: “The Toyota Way”. Semoga Mr. Toyoda, sang CEO, menyadari (kelihatannya begitu!) bahwa langkah Toyota beberapa tahun terakhir ini sudah mulai bergeser dari rel prinsip-prinsip bisnis yang diamanatkan The Toyota Way. Dalam The Toyota Way, Jeffrey Liker mengidentifikasi 4 elemen dasar dari filosofi bisnis Toyota: Long-term thinking; problem-solving; developing people; dan organizational learning yang kemudian diterjemahkan ke dalam 14 prinsip bisnis. Tuntutan pertumbuhan global yang demikian cepat menjadikan Toyota sulit menginternalisasikan prinsip-prinsip yang ada di dalam The Toyota Way tersebut ke seluruh wilayah operasinya di lima benua. Harus diingat, internalisasi nilai-nilai budaya perusahaan tak bisa dilakukan secara potong kompas, tidak bisa dikarbit, tidak bisa diwujudkan dalam semalam. Di sinilah “tradisi Ketimuran” berbicara: Kesabaran!!!  “Alon-alon waton kelakon,” kata filosofi Jawa.

#2 The Toyota Way is the only way out of it. Seperti saya ungkapkan di depan, akar masalah Toyota sesungguhnya terletak pada pengingkaran terhadap The Toyota Way. Karena itu obat mujarab bagi Toyota hanya satu: “kembali ke kitah”. Secara konsisten, disiplin, dan sepenuh hati, setiap insan Toyota di seluruh operasi Toyota di lima benua harus menghayati dan mengamalkan nilai-nilai dan prinsip-prinsip yang diamanatkan oleh The Toyota Way. Karena itu bagi saya solusi mendasar dan jangka panjang bagi Toyota menyusul kasus ini adalah “culture overhaul”, di atas seluruh strategi dan taktik operasional yang bakal dijalankannya.

#3 Humble PR, yet powerful. Saya salut dengan Mr Toyoda yang demikian rendah hati berkeliling dari Jepang, Amerika, dan Cina untuk menjelaskan kekeliruan yang dilakukan Toyota dan tulus meminta maaf. Public relation (PR) yang rendah hati ini menimbulkan simpati dunia, bahwa Toyota super sungguh-sungguh ingin memperbaiki diri. Ketika menyampaikan permintaan maafnya di depan anggota kongres Amerika, dia menyampaikan penghormatannya pada nilai-nilai luhur budaya perusahaan yang dirintis kakeknya seraya berjanji untuk mendengarkan suara pelanggannya secara sungguh-sungguh. “This is my own way of kaizen,” kata Toyoda. Saya kira ini merupakan upaya “pemadaman kebakaran” yang cerdas khas Ketimuran dari Toyoda yang ampuh.

#4 Brand reputation is the most fragile thing. Pelajaran paling berharga dari kasus Toyota adalah bahwa reputasi merek merupakan sesuatu yang sangat rapuh. Setelah kasus Enron, sekali lagi kita diingatkan, betapa sebuah reputasi merek yang terbangun puluhan bahkan ratusan tahun bisa hancur dalam sesaat oleh karena sebuah kesalahan fatal. Mengenai hal ini saya teringat dakwah Collins-Porras dalam buku legendarisnya Built to Last. Mereka bilang, “preserve the core, stimulate progress”. Intinya, Anda boleh berubah sedramatis dan se-out of the box apapun untuk maju, tapi satu hal harus diingat: lestarikan prinsip-prinsip dasar bisnis yang sejak awal Anda yakini. Percayalah, reputasi merek akan bisa kekal selamanya sejauh Anda selalu berada di dalam rel core philosophy bisnis Anda.

Terakhir saya ingin mengatakan, dengan modal kesungguhan untuk kembali ke The Toyota Way saya yakin Toyota akan mampu keluar dari krisis dan memperoleh kembali reputasinya. Bravo Toyota!!! ***

courtesy : yuswohady

Filed under: Best Practice

Kaizen di Grup Astra Sumbang Rp 1,84 Triliun

PT Astra International Tbk. (Astra) kembali menyelenggarakan InnovAstra, sebuah rangkaian kegiatan yang bertujuan untuk mengembangkan budaya inovasi di seluruh Grup Astra, termasuk seluruh perusahaan afiliasi. Kali ini telah memasuki tahun yang ke-26.

Pada pelaksanaan InnovAstra 26 tahun ini, merupakan tahapan yang sangat penting, karena Astra bersama seluruh mata rantai bisnisnya kembali memperkuat peran dan menata ulang fokus kerja masing-masing dalam hal pengembangan inovasi di seluruh tingkatan.

Pengembangan karya inovasi ini diberlakukan mulai dari tingkatan karyawan secara perseorangan, yang disebut dengan suggestion system (SS), dalam kelompok departemen, yang dikenal dengan quality control circle (QCC dan antar departement atau quality control project (QCP), hingga di tingkat perusahaan, yang disebut dengan business performance improvement (BPI).

InnovAstra ini dilakukan dengan bekal semangat Strive for Excellence yang menjadi salah satu unsur filosofi perusahaan, yaitu Catur Dharma,  kata Yulian Warman, Public Relations Division Head PT Astra International Tbk.

Para peserta mulai berkompetisi hasil karya penemuan mereka di tingkat anak perusahaan dari tahun 2008 – 2009 dan pada saat ini dilombakan di depan juri untuk tingkat Grup Astra. Para pemenang mendapat hadiah menarik.

Tema InnovAstra tahun ini adalah Think Creative, Deliver More. Tema tersebut merupakan sebuah ajakan kepada segenap insan Astra untuk senantiasa melakukan hal-hal yang kreatif dalam menjalankan kegiatannya sehari-hari. Memberanikan diri untuk keluar dari kesehari-harian dan kegiatan rutin, untuk melakukan inovasi secara konsisten. Segala kegiatan tersebut diarahkan dalam pencapaian hasil yang lebih baik dan berdampak luas.

Seluruh karya terbaik dari karyawan Grup Astra telah menyumbangkan Net Quality Income (NQI) sebesar Rp 1,84 triliun pada tahun ini, atau meningkat 71,76% dari tahun sebelumnya Rp 1,07 triliun.

NQI adalah salah satu alat ukur finansial dalam kompetisi di InnovAstra, yang dihitung dari adanya tambahan income setelah dikurangi tambahan biaya dari pengembangan dan implementasi proyek inovasi tersebut. Angka di atas merupakan kontribusi dari masing – masing kategori, yakni SS : Rp 17,26 miliar, QCC : Rp 302,65 miliar dan QCP: Rp 1,52 triliun.

Jumlah proposal yang masuk ke panitia tahun ini, per kategori inovasi antara lain SS : 509.404, QCC : 4.627, QCP : 468 dan BPI : 30 dibandingkan dengan tahun sebelumnya sebanyak : SS : 442.358, QCC : 3.142, QCP : 613 dan BPI baru diperkenalkan pada tahun ini.

Selain memberikan dampak positif bagi kinerja Astra, terobosan-terobosan baru tersebut juga memberikan manfaat bagi para pelanggan dan para stakeholder Grup Astra.

courtesy : swa.co.id

Filed under: Best Practice

Siklus PDCA : Pendekatan Continuous Improvement dalam Meniti Karir

Dia merupakan sosok yang terbilang sukser dalam meniti karirnya. Ia bergelut pada bidang pekerjaan yang jauh berbeda. Awalnya dia bekerja pada bagian logistic sebuah perusahaan suku cadang kendaraan, kini ia bekerja pada industry mining/pertambangan, dengan apresiasi yang lebih baik tentunya.

Yang menarik, ilmu problem solving (baca : kaizen) tetap dibutuhkan. Dia telah menerapkan konsep PDCA dalam menunaikan tugas-tugasnya.

Apa itu PDCA? Kita simak penjelasannya dalam artikel singkat berikut :

PDCA (Plan, Do, Check dan Action) merupakan siklus aktivitas yang memungkinkan setiap orang berpikir dan berbicara tentang pekerjaan mereka dalam cara yang konsisten dan menciptakan aktivitas perbaikan berkelanjutan.

Pada fase PLAN, proses diawali dengan memeriksa atau menangkap situasi saat ini, mengidentifikasi masalah. Proses ini biasanya memakan waktu paling lama, karena selain mengidentifikasi masalah, juga menggali beberapa informasi penting serta memetakan proses yang ideal dengan proses yang terjadi.

Siklus PDCA atau Plan – Do – Check – Action dipopulerkan oleh W Edwards Deming (14 Oktober 1900 – 20 Desember 1993) seorang Professor, Pengarang Buku, Pengajar dan Konsultan. Ia dianggap sebagai bapak pengendalian kualitas modern sehingga siklus ini sering disebut juga dengan siklus Deming. Siklus PDCA atau Siklus ‘Rencanakan – Kerjakan – Cek – Tindaklanjuti adalah suatu proses pemecahan masalah empat langkah yang umum digunakan dalam pengendalian kualitas.

Deming yang merupakan pencetus dari siklus PDCA ini mengatakan bahwa jika organisasi ingin menghasilkan mutu dari produk atau jasa yang akan dihasilkan, maka roda siklus PDCA harus berputar. Artinya, proses Plan Do Check Action harus dijalankan. Pekerjaan harus direncanakan. Rencana yang telah dibuat harus dijalankan. Pelaksanaan pekerjaan dimonitoring, diukur atau dinilai. Hasil penilaian dilakukan analisis, hasil analisis digunakan untuk merencanakan pengembangan berikutnya. Demikian seterusnya sehingga siklus PDCA berjalan dan organisasi akan selalu mampu memenuhi standar mutu dan berkembang secara berkelanjutan.

Siklus PDCA dapat diibaratkan seperti sebuah bola yang harus di dorong naik menuju ke arah tujuan yang telah ditetapkan yang letaknya di atas. Untuk itu diperlukan upaya dan tenaga yang tidak sedikit untuk mencapai tujuan tersebut. Tanpa upaya, mustahil bola siklus PDCA tersebut akan mencapai tujuannya. Hal ini menunjukkan bahwa untuk mencapai mutu tertentu itu harus diupayakan, diusahakan dan di dukung oleh semua pihak yang berkepentingan. Mutu yang baik tidak mungkin datang dengan sendirinya. Namun dalam upaya mendorong bola siklus PDCA tersebut ke atas, selain diperlukan upaya dan tekad untuk mendorongnya sampai di atas juga diperlukan alat untuk mengganjal agar bola siklus PDCA ini tidak turun ke bawah tetapi bisa di tahan pada level tertentu. Alat untuk mengganjal hal tersebut adalah standar. Jika target pada level tertentu sudah tercapai maka bola siklus PDCA ini bisa di dorong lagi lebih ke atas. Demikian seterusnya sampai bola siklus PDCA ini mencapai tujuan.

 

Siklus PDCA

Plan (Perencanaan)

Dalam tahapan siklus PDCA ini tujuannya adalah untuk mengidentifikasi dan menganalisa masalah. Tentukanlah masalahnya. Identifikasi dengan tepat. Beberapa management tools yang bisa digunakan dalam tahap ini antara lain Drill Down, Cause & Effect Diagrams dan The 5 Whys

Do (Kerjakan)

Mengembangkan dan menguji beberapa solusi yang potensial. Fase ini melibatkan beberapa kegiatan:

1. Menghasilkan solusi yang mungkin.

2. Memilih yang terbaik dari solusi tersebut, bisa dengan menggunakan Impact Analysis

3. Menerapkan atau menguji solusi yang di dapat pada skala kecil atau group kecil atau pada area yang terbatas.

PENTING: Dalam siklus PDCA, Do bukanlah menjalankan proses tetapi melakukan uji coba atau test. Proses dijalankan pada tahap Act.

Check (Cek)

Mengukur tingkat efektifitas hasil uji test solusi yang dikerjakan dan menganalisa apakah hal itu bisa diterapkan dengan cara lain. Pada tahap ini kita mengukur seberapa efektif percobaan yang telah dilakukan pada tahap siklus PDCA sebelumnya yaitu: Do. Selain itu, tahapan ini juga menarik pembelajaran sebanyak mungkin sehingga nantinya bisa dihasilkan hasil yang lebih baik.

Dalam tahapan siklus PDCA Do dan Check – dengan melihat skala dan area perbaikan yang akan dilakukan – kita dapat mengulangi tahapan ini sebelum ke tahapan berikutnya jika dirasa perlu. Jika hasilnya sudah memuaskan barulah kita dapat menuju ke tahap siklus PDCA berikutnya yaitu: Act

Act (Tindaklanjuti)

Menindaklanjuti hasil untuk membuat perbaikan yang diperlukan. Ini berarti juga meninjau seluruh langkah dan memodifikasi proses untuk memperbaikinya sebelum implementasi berikutnya. Jika tahapan ini sudah selesai dan kita sudah sampai di tahapan berikutnya yang lebih baik, kita bisa mengulang proses ini dari awal kembali untuk mencapai tahapan yang lebih tinggi.

Siklus PDCA memberikan kita tahapan proses pemecahan masalah yang terukur dan akurat. Siklus PDCA ini efektif untuk:

1. membantu penerapan Kaizen atau Proses Perbaikan Terus Menerus. Ketika siklus PDCA ini diulangi kembali ia akan membuka kemungkinan untuk menemukan area baru yang perlu ditingkatkan.

2. Mengindentifikasi solusi solusi baru untuk meningkatkan proses berulang secara signifikan.

3. Membuka cakrawala yang lebih luas akan solusi masalah yang ada, mengujinya dan meningkatkan hasilnya dalam proses yang terkontrol sebelum diimplementasikan secara luas.

4. Menghindari pemborosan sumber daya secara luas.

referensi : quick start

Filed under: Best Practice, Sharing Corner

Contoh Ide Berkonsep

Filed under: Best Practice, Ide Berkonsep

Analisa Penyebab : Menelusuri masalah untuk asal-usulnya

 


Sebuah lima langkah kuat proses pemecahan masalah.

Dalam pengobatan, mudah untuk memahami perbedaan antara mengobati gejala dan menyembuhkan kondisi medis. Tentu, ketika suhu badan Anda sangat tinggi, Anda INGIN diobati! Namun, bagi dokter, mengambil obat yang tepat harus dilakukan dengan mengetahui gejala-gejala yang timbul.

Tetapi ketika Anda memiliki masalah di tempat kerja, bagaimana pendekatan Anda? Apakah Anda melompat dan mulai mengobati gejala? Atau apakah Anda berhenti untuk mempertimbangkan apakah sebenarnya ada masalah yang lebih dalam yang perlu perhatian Anda?

Jika Anda hanya memperbaiki gejala – apa yang Anda lihat di permukaan – masalah akan hampir pasti terjadi lagi. sehingga Anda akan dituntut untuk memperbaikinya, lagi, dan lagi, dan lagi.

Jika, sebaliknya, Anda melihat lebih dalam untuk mencari tahu mengapa masalah ini terjadi, Anda dapat memperbaiki sistem yang mendasari dan proses yang menyebabkan masalah.

Analisa Penyebab (RCA) adalah teknik yang populer dan sering digunakan yang membantu orang menjawab pertanyaan mengapa masalah terjadi di tempat pertama.

Analisis Akar Penyebab berusaha untuk mengidentifikasi asal-usul masalah. Ini menggunakan satu set langkah-langkah tertentu, dengan alat yang terkait, untuk menemukan penyebab utama dari masalah, sehingga Anda dapat:

  1. Tentukan apa yang terjadi.
  2. Tentukan mengapa hal itu terjadi.
  3. Gambar apa yang harus dilakukan untuk mengurangi kemungkinan bahwa itu akan terjadi lagi.

RCA mengasumsikan bahwa sistem dan peristiwa saling terkait. Suatu tindakan di satu daerah memicu tindakan dalam lagi, dan lagi, dan seterusnya. Dengan melacak kembali tindakan ini, Anda dapat menemukan di mana masalah dimulai dan bagaimana tumbuh menjadi gejala sekarang Anda hadapi.

Anda biasanya akan menemukan tiga jenis dasar penyebab:

  1. Penyebab fisik – Berwujud, item materi gagal dalam beberapa cara (misalnya, rem mobil berhenti bekerja).
  2. Manusia – Orang-orang melakukan sesuatu yang salah. atau tidak melakukan sesuatu yang diperlukan. Manusia menyebabkan biasanya mengarah pada penyebab fisik (misalnya, tidak ada yang mengisi minyak rem, yang menyebabkan rem gagal).
  3. Organisasi - Sebuah sistem, proses, atau kebijakan yang digunakan orang untuk membuat keputusan atau melakukan pekerjaan mereka rusak (misalnya, tidak ada satu orang bertanggung jawab untuk pemeliharaan kendaraan, dan semua orang diasumsikan orang lain telah mengisi minyak rem).

Analisis Akar Penyebab terlihat di semua tiga jenis penyebab. Ini melibatkan menyelidiki pola efek negatif, menemukan kekurangan yang tersembunyi dalam sistem, dan menemukan tindakan spesifik yang berkontribusi terhadap masalah tersebut. Hal ini sering berarti bahwa RCA mengungkapkan lebih dari satu akar penyebab.

Anda dapat menerapkan Analisis Akar Penyebab untuk hampir semua situasi.

Analisis Akar Penyebab Proses

Analisis Akar Penyebab memiliki lima langkah diidentifikasi.

Langkah Satu: Menentukan Masalah

  • Apa yang Anda lihat terjadi?
  • Apa saja gejala spesifik?

Langkah Kedua: Kumpulkan data

  • Apa bukti yang Anda miliki yang ada masalah?
  • Berapa lama ada masalah?
  • Apa dampak dari masalah?

Anda perlu menganalisis situasi penuh sebelum Anda dapat melanjutkan untuk melihat faktor-faktor yang menyumbang pada masalah tersebut. Untuk memaksimalkan efektivitas Analisis Akar Penyebab Anda, bersama-sama setiap orang – para ahli dan staf lini depan – yang mengerti situasi. Orang yang paling akrab dengan masalah dapat membantu membawa Anda ke pemahaman yang lebih baik dari masalah.

Sebuah alat yang bermanfaat pada tahap ini adalah CATWOE . Dengan proses ini, Anda melihat situasi yang sama dari perspektif yang berbeda: Pelanggan, orang-orang (Aktor) yang menerapkan solusi, proses Transformasi yang terkena, pandangan Dunia, Pemilik proses, dan kendala Lingkungan.

Langkah Tiga: Identifikasi Faktor-faktor kausal Kemungkinan

  • Apa urutan kejadian mengarah ke masalah?
  • Kondisi apa yang memungkinkan masalah terjadi?
  • Masalah apa yang lain mengelilingi terjadinya masalah utama?

Selama tahap ini, mengidentifikasi sebagai faktor kausal sebanyak mungkin. Terlalu sering, orang mengidentifikasi satu atau dua faktor, dan kemudian berhenti, tapi itu tidak cukup. Dengan RCA, Anda tidak ingin hanya mengobati penyebab paling jelas – Anda ingin menggali lebih dalam.

Gunakan alat ini untuk membantu mengidentifikasi faktor-faktor penyebab:

  • Apresiasi – Gunakan fakta dan bertanya “Jadi apa?” untuk menentukan semua konsekuensi yang mungkin dari suatu fakta.
  • 5 mengapa – Tanyakan “Mengapa?” sampai Anda mendapatkan akar masalah.
  • Bor Bawah – Memecah masalah menjadi kecil, bagian-bagian rinci untuk lebih memahami gambaran besar.
  • Diagram Sebab Akibat – Membuat grafik dari semua faktor penyebab yang mungkin, untuk melihat di mana masalahnya mungkin telah dimulai.

Langkah Empat: Identifikasi Akar Penyebab (s)

  • Mengapa faktor kausal ada?
  • Apa alasan sebenarnya masalah terjadi?

Gunakan alat yang sama yang digunakan untuk mengidentifikasi faktor-faktor kausal (pada Langkah Tiga) untuk melihat akar dari setiap faktor. Alat ini dirancang untuk mendorong Anda untuk menggali lebih dalam pada setiap tingkat sebab dan akibat.

Langkah Lima: Kenalkan dan Menerapkan Solusi

  • Apa yang dapat Anda lakukan untuk mencegah masalah terjadi lagi?
  • Bagaimana solusi diimplementasikan?
  • Siapa yang akan bertanggung jawab untuk itu?
  • Apa resiko dari pelaksanaan solusi tersebut?

Menganalisis sebab-dan-akibat proses Anda, dan mengidentifikasi perubahan yang diperlukan untuk berbagai sistem. Ini juga penting bahwa Anda merencanakan ke depan untuk memprediksi dampak dari solusi Anda. Dengan cara ini, Anda bisa melihat kegagalan potensial sebelum mereka terjadi.

Salah satu cara untuk melakukan ini adalah dengan menggunakan Modus Kegagalan dan Analisis Efek (FMEA). Alat ini dibangun di atas gagasan analisis risiko untuk mengidentifikasi titik-titik di mana solusi bisa gagal. FMEA adalah juga sistem yang bagus untuk melaksanakan seluruh organisasi Anda, sistem lebih dan proses yang menggunakan FMEA di awal, semakin kecil kemungkinan anda memiliki masalah yang perlu Analisis Akar Penyebab di masa depan.

Analisis Dampak adalah alat lain yang berguna di sini. Ini akan membantu Anda menjelajahi konsekuensi positif dan negatif yang mungkin perubahan pada bagian yang berbeda dari sistem atau organisasi.

Filed under: Best Practice

Analisis Pareto Langkah demi Langkah

Papan tulis dengan menorehkan 80/20 di atasnya

Analisis Pareto adalah teknik statistik dalam pengambilan keputusan yang digunakan untuk pemilihan sejumlah tugas yang menghasilkan efek keseluruhan yang signifikan. Ia menggunakan Prinsip Pareto (juga dikenal sebagai aturan 80/20) gagasan bahwa dengan melakukan 20% dari pekerjaan Anda dapat menghasilkan 80% dari manfaat melakukan seluruh pekerjaan. Atau dalam hal peningkatan kualitas, mayoritas besar masalah (80%) diproduksi oleh beberapa penyebab utama (20%). Hal ini juga dikenal sebagai beberapa penting dan banyak sepele.

Pada akhir 1940-an guru manajemen kualitas Joseph M. Juran menyatakan prinsip dan diberi nama setelah ekonom Italia Vilfredo Pareto, yang mengamati bahwa 80% dari pendapatan di Italia pergi ke 20% dari populasi. Pareto kemudian dilakukan survei pada sejumlah negara lain dan ditemukan untuk mengejutkan bahwa suatu distribusi yang serupa diterapkan.

Aturan 80/20 dapat diterapkan pada hampir semua hal:

  • 80% dari keluhan pelanggan timbul dari 20% dari produk atau jasa.
  • 80% dari keterlambatan dalam jadwal timbul dari 20% dari kemungkinan penyebab penundaan.
  • 20% dari produk atau jasa account untuk 80% dari keuntungan Anda.
  • 20% dari penjualan Anda force menghasilkan 80% dari pendapatan perusahaan Anda.
  • 20% dari cacat sistem menyebabkan 80% dari masalah.

Prinsip Pareto memiliki banyak aplikasi dalam kontrol kualitas. Ini adalah dasar bagi diagram Pareto, salah satu alat utama yang digunakan dalam kontrol kualitas total dan Six Sigma.

Dalam PMBOK memesan Pareto digunakan untuk memandu tindakan korektif dan membantu tim proyek mengambil tindakan untuk memperbaiki masalah yang menyebabkan jumlah terbesar cacat pertama.

Analisis Pareto

Tujuh langkah untuk mengidentifikasi penyebab penting menggunakan Analisis Pareto [1]:

  1. Formulir tabel daftar penyebab dan frekuensi mereka sebagai persentase.
  2. Mengatur baris dalam urutan penurunan pentingnya penyebab, yaitu penyebab paling penting pertama.
  3. Tambahkan kolom persentase kumulatif ke meja.
  4. Plot dengan penyebab pada x-axis dan persentase kumulatif pada sumbu-y.
  5. Bergabung dengan poin di atas untuk membentuk kurva.
  6. Plot (pada grafik yang sama) grafik batang dengan penyebab pada x-axis dan persen frekuensi pada sumbu-y.
  7. Menarik garis di 80% pada y-axis sejajar dengan sumbu-x. Kemudian turun garis pada titik persimpangan dengan kurva pada sumbu-x. Ini titik pada sumbu-x memisahkan penyebab penting pada penyebab kiri dan kurang penting di sebelah kanan.

Analisis Pareto Diagram Contoh

Ini adalah contoh sederhana diagram Pareto menggunakan data sampel menunjukkan frekuensi relatif dari penyebab kesalahan pada situs. Hal ini memungkinkan Anda untuk melihat apa yang 20% ​​dari kasus yang menyebabkan 80% dari masalah dan di mana upaya harus difokuskan untuk mencapai peningkatan terbesar.

Nilai Prinsip Pareto untuk seorang manajer proyek adalah bahwa hal itu mengingatkan Anda untuk fokus pada 20% dari hal-hal penting. Dari hal-hal yang Anda lakukan selama proyek Anda, hanya 20% yang benar-benar penting. Mereka menghasilkan 80% 20% dari hasil Anda. Mengidentifikasi dan fokus pada hal-hal pertama, tetapi tidak benar-benar mengabaikan sisanya 80% penyebab.

Filed under: Best Practice

Tips Untuk Brainstorming Terstruktur

“Cara terbaik untuk mendapatkan ide-ide bagus adalah memiliki banyak ide.”

B rainstorming adalah campuran dari pemecahan masalah dan diskusi grup. Beroperasi pada premis bahwa semakin banyak ide yang dihasilkan, semakin besar kemungkinan untuk menemukan solusi yang bisa diterapkan untuk masalah yang diberikan. Ada tiga fase untuk brainstorming: (1) generasi ide, (2) analisis, dan (3) perencanaan tindakan.

Brainstorming adalah berguna untuk:

  • Menghasilkan banyak ide adalah waktu yang pendek
  • Mendorong kreatif, berpikir spontan
  • Membantu orang sementara menangguhkan penilaian
  • Memperluas atau piggy-backing pada ide-ide

Prosedur

  1. Mengidentifikasi masalah untuk diskusi. Masalahnya harus dalam bentuk pertanyaan – – Apa? Dimana? Kapan? Berapa banyak?
  2. Jika lebih dari 10 peserta, dibagi menjadi kelompok-kelompok kecil
  3. Mintalah setiap kelompok untuk memilih recorder
  4. Jelaskan tujuan dan aturan brainstorming:
    • Menghasilkan ide-ide banyak mungkin. Kuantitas adalah tujuan. Ide-ide lebih berarti kemungkinan lebih dari pemenang.
    • Tunda penilaian. Jangan mengkritik atau mengevaluasi. Yang datang kemudian.
    • Berpikir kreatif -. Menjadi liar ide-ide liar yang besar karena mereka melahirkan ide-ide liar. Lebih mudah untuk menjinakkan ide liar daripada memikirkan ide-ide baru.
    • Menggabungkan dan mengubah ide-ide. Rentangkan, menghapus, konsolidasi, pengganti, sebaliknya, membuat analogi, membuat masalah yang lebih besar dan lebih kecil
  5. Brainstorn tanggapan untuk masalah atau pertanyaan. Perekam daftar semua ide di kertas. Berikan peringatan dua menit sebelum menelepon waktu.
  6. Dalam setiap kelompok, memiliki anggota membahas istilah asing atau ide. Dapatkan klarifikasi pada ide-ide yang mungkin tidak jelas.
  7. Grup harus menetapkan beberapa kriteria untuk memilih yang “terbaik” ide-ide, kemudian mengevaluasi setiap gagasan terhadap kriteria tersebut.
  8. Untuk ide (s) yang dipilih, garis besar langkah yang diperlukan untuk melaksanakannya. Daftar kekuatan (misalnya, situasi, orang, peristiwa) yang bekerja untuk atau terhadap pelaksanaan solusi ini.

Filed under: Best Practice

Enter your email address to follow this blog and receive notifications of new posts by email.

Join 5 other followers